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一个企业的经营机制实质上是一个文化和利益 [复制链接]

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企业过于强调结果会促使员工看重短期效益和利益交换。

企业的长期目标不能得到重视,没有足够的优秀人员投入,这个企业是没有前途的。”

西方人力资源管理的基本框架由四个要素相互联系、相互作用,核心是雇员影响,由报酬体系、工作体系、人力资源流动形成人力资源管理框架。

我们在为华为写人力资源纲要的时候是参考了、研究了西方的这个框架,才提出华为这个框架:

核心是“以奋斗者为本”,由价值评价、价值分配和人力资源流动共同构成华为人力资源管理体系。

一、价值评价的公正性

任总有段话能够很准确地说明这个问题:

“一个企业的经营机制实质上是一个利益驱动机制,企业的价值评价系统要合理。

价值分配系统合理的必要条件,是价值评价公平性,而价值评价系统要合理,是以企业的价值观、企业的文化为基础,价值评价的原则要向奋斗者和贡献者倾斜。”

人力资源管理的目的是要全力创造价值,价值评价、价值分配是前提和必要条件。

企业怎么评价员工的贡献,公正和公平的尺度要突出的体现出来,企业关键是要把公平和公正做到。

二、价值分配的公平性

1、向奋斗者、贡献者倾斜

关于价值分配的公平性,是华为的价值分配体系要向奋斗者和贡献者倾斜,给火车头加满油。在高绩效中去寻找有使命感的人,如果他确实有能力,就让他小步快跑。

差距是动力,没有温差就没有风,没有水位差就没有流水。

最早在春秋时期管子就说过这样的话,“水平而不流,人平而不语”,道理很朴素。

2、不让雷锋吃亏

价值分配在华为还有一个重要的理念就是“不让雷锋吃亏、不让雷锋穿破袜子、不让焦裕禄得肝病”,就是对这个理念很深刻的阐释。

任总说,“以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏,对那些有使命感、自觉主动贡献的人,组织不要忘了他们。这个文化不是在大喊大叫中建立企业和传承下去的,它要落实到考核细节中去。”

3、利出一孔

这是华为高层和骨干层的价值分配指导方针。

任总在年的新年献词中讲了一句话,我们坚持“利出一孔”的原则。

EMT宣言就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红,不允许有其他额外的收入。

从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔掏空集体利益的行为。

二十多年来我们基本是“利出一孔”的,形成了十几万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点,我们正在努力改进。

相信我们的人力资源*策,会在“利出一孔”中,越做越科学,员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。

“利出一孔”的思想出自管子,他说“利出于一孔,其国无敌;出二孔者,其兵半诎;出三孔者,不可以举兵;出四孔者,其国必亡。”

这是一种成为领先者的关键治国之道。“利出一孔”首先是在任总,然后是在核心团队,逐渐扩大,形成它的特色、它的文化、形成它的*策以后,就会“其国无敌”了。

三、战略性地管理人力资源流动

1、猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡

这句话最早我和任总交流的时候,我是讲“猛将必拔于卒伍,宰相必起于州部”,后来我们创新了两个字,改为“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”。

第一句话“猛将必发于卒伍”是要坚持从成功的实践中选拔干部,第二句话“宰相必起于州郡”其实就是干部路线。

2、干部使用“三最佳”原则

任总讲华为在人力资源管理要坚持“最佳”的思想原则,干部要在最佳的角色上,在最佳的年龄段上,做出最佳的贡献。

在最佳的年龄上在最适合的岗位做出最佳的贡献,是让员工实现在华为作出最佳贡献的人力资源干部使用原则。

3、干部选拔“三优先”原则

优先从成功团队中选拔干部;

优先从主攻战场和一线选拔干部;

优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部。

这就是人力资源*策要与战略保持一致。

前两个优先适应了华为国际化的要求,要求员工在海外长期的工作与奋斗,华为70%的收入源自海外市场,在海外不是干两年就回来。这样的话人力资源*策必须要适应战略发展的实际需求。

第三个优先从影响公司长远发展关键事件中考察和选拔干部,最关键是解决人力资源考核评价中如何评价责任。

企业过于强调结果会促使员工看重短期效益和利益交换,而一个企业战略和长期的发展目标不能在当期产生直接结果的,通常叫做责任。

企业的长期目标不能得到重视,没有足够优秀人员投入,这个企业是没有前途的。

这就必须让责任能够得到度量,不能度量就不能够管理。

什么是责任管理?在华为就是关键事件。比如:

公司经营出现危机;

需要采取战略性对策;

实施重大业务和员工管理*策调整;

公司业务发展需要员工一定程度牺牲个人短期利益;

……

当出现这些关键事件时,公司核心员工必须敢于为公司利益坚持原则。

做企业再好的感情,不如一套合理的分配机制,如何让员工更负责任?

不仅要建立一套完善的工作分析体系,还要建立绩效考核制度,对员工负责任的程度进行评价和量化,还要将薪酬设计以及晋升与考核结果挂钩,也就是所谓的薪、晋、考,三维一体,公司管理靠人来管人非常难,而用机制来引导人,激活人,管理将变得轻松、有效!

组织管理系统

是从人的方面着手,为企业打造从:股权、组织架构、工作分析、薪酬设计、绩效考核到招聘管理、培训体系、职业生涯规划等最完善有效的管理生态链,目的是管好人、用好人、激活人!

优秀的企业完善的内部管理体系所必须的模块

参会时间及地点:

:长松股份有限公司苏州公司

:年7月10-11号上海7月24-25号上海

(9:00-17:30)8:30签到

:董事长、总经理

:陈成方--(

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